무엇이 임원의 성패를 결정하는가: 기로에 선 임원이 지금 바꿔야 할 것들(스콧 에블린 저/고현숙 역 | 올림)

 

책소개 : http://www.yes24.com/24/goods/12186639

보려고 장바구니에 넣어놓은거 같은데 너무 오래되서 왜 보려고 한지 까먹은 책이다. 그래도 일단 담겨 있으니 도서관에서 빌려 읽어보았다.

'왜 보려고 했는지'가 없어서 인지 잘 읽히지는 않았다. 내가 마케팅을 처음 배우면서 느꼈던 당연한 걸 당연하지 않게 만들어 전달하는 느낌이랄까?... 그리고 책도 좀 대학교 서적 같은 느낌이 난다. 

각 챕쳐가 끝날 때 마다 10가지 항목으로 내용을 정리하였는데 이걸보니 그나마 좀 윤곽이 그려졌다. 보고 남는 키워드는 '자신감', 'What', '팀' 이다. 

 

<인상깊은 구절>

놀랍게도 승진한 임원의 90%는 자기 역량이 실제보다 과대평가되었다고 생각한다는 통계가 있다.ㆍㆍㆍ한국에서는 어떨까?ㆍㆍㆍ내놓고 말은 못하지만 '내가 과연 할 수 있을까?'에 대한 확신이 부족하고 위축감을 경험하며, 지나치게 주위의 눈치를 살피게 되는 일이 흔하다. 한마디로 회사는 나를 승진시켰지만, 정작 나는 아직 자신을 새로운 지위로 승진시키지 않은 것이다. 그래서 '스스로를 승진시키는 것'이 초기에 무엇보다 큰 과제가 된다.  p9

 

단편적 책임(responsibility)과 총제적 책임(accountability)의 차이는 실제적인 업무 수행(doing)과 지휘(leading)의 차이다. 그런데 임원이 되고 난 뒤에도 계속해서 자신의 기능적 전문 분야에 직접 개입하는 경우가 너무도 많다.  p35

 

'어떻게 할지' 방법이 아니라 '무엇을 달성할지' 목표를 중시하라.ㆍㆍㆍ첫째, 책임 범위가 넓어진 상황에서 직원들이 당면하는 모든 문제에 일일이 해결책을 제시하게 되면 임원차원에서 역할을 충실히 수행할 여유가 없어진다. 둘째, 직접 해결 방안을 제시함으로써 직원들과 팀장들의 발전을 가로 막는다. p36

 

"내 생애에서 중대한 전환점 가운데 하나는 무엇인가를 포기해야 한다는 깨달음이었다. 다시 말하면 내가 전문가여야 한다는 강박관념을 떨쳐버리는 일이었다. 엔지니어로 승진을 거듭할 때 나는 실제로 유능한 엔지니어였다.ㆍㆍㆍ새로 개발되는 기술에 정통했고, 내 분야에서는 늘 전문가로 존중받았다. 그러나 다른 회사에 가서 일하면서 승진할 때 나는 기술적인 부분에 치중하면서 다른 사람을 이끌거나 조직을 이끄는 데 필요한 리더십 기술을 개발하는 데 충분한 투자를 하고 있지 않다는 사실을 깨달았다. 그래서 나는 더는 엔지니어가 되지 않겠다고 의도적으로 결심해야 했다." 

p56

 

전문지식에 매달리면 임원에게 거는 기대 수준 아래서 게임을 하게 된다.ㆍㆍㆍ직원들이 그런 성과를 내도록 이끌고, 조정하고, 코칭하는 것이 임원의 임무다.  p62

 

근거 있는 자신감을 기르는 것이 유능한 경영자가 되는 길의 기초다.  p74

 

열심히 일하고 자신을 채찍질하는 습관은 임원이 될 때까지는 아주 큰 도움이 되었겠지만, 일단 임원이 되고 나면 그런 습관이 오히려 불리하게 작용할 수 있다. 임원으로서 반드시 가져야 하는 균형 잡힌 시각을 잃기 쉽기 때문이다.  p83~84

 

"다른 무엇을 생각할 수 있으려면 자신이 하는 일과 직장에서 멀찌감치 떨어져야 한다. 업계 내부에서 일어나는 일보다 주변에서 일어나는 일들을 폭넓게 많이 알아야 한다. 그러나 요즘처럼 정신없이 돌아가는 세상의 속도로 일하면 그러기가 아주 힘들다."  p93

 

"신임 임원 대다수가 부닥치는 가장 큰 도전은 팀 의존 개념에 관한 문제다. 팀원이나 팀장 시절 슈퍼스타로 개인적인 기여도가 뛰어났기 때문에 모두에게 자신이 무엇이든 할 수 있다는 점을 입증하고 싶어 한다. 그런 개인적인 성향을 버리고 팀이 성과를 낼 수 있도록 유도하는 데 집중하는 일은 진짜 어려운 전환이다."  p148

 

"기존의 팀원들을 데리고 최선을 다하려고 애쓰는 사람들을 많이 본다. 나는 늘 그들에게 이렇게 묻는다. '애초에 팀 구성이 잘 되었다고 생각하는가?" 상당히 명확한 질문이다."  p160

 

1 미지의 영역을 건너는 법
1) 임원의 어려움은 어디에서 비롯되는가 : 무의식적 무능(진짜 모르는...) / 의식적 무능(모르는걸 정확히 아는...)
2) 의식적 유능(무엇을 알아야 할지 인식하지만 자연스럽게 되지 않는 단계)에서 무의식적 유능(무엇을 알아야 할지 정확히 인식하고 최상의 상태로 무난하게 업무를 수행)으로
3) 부사장은 사기꾼일까? : 당신을 괜히 승진시켰을까?
4) 임원이 바꿔야 할 것들 : ①자신의 존재에 자신감을 가져라. ②단편적 책임(실제적인 업무 수행-doing)에서 총체적 책임(지휘-leading)으로 ③'어떻게 할지' 방법이 아니라 '무엇을 달성할지' 목표를 중시하라 ④조직을 이끌면서 좌우와 대각선으로 살펴라(상사, 소속팀, 다른 동료) ⑤외부에서 내부로 향하는 시각을 가져라 ⑥맡은 역할을 큰 그림에서 보라 ⑦팀에 의존하라(자신에 맞게 팀을 정비하고 믿어라) ⑧맞춤형 커뮤니케이션 기술을 터득하라(내가 전하고자 하는 메세지의 대상이 누구인가?, 그들이 지금 어떤 식으로 생각하고 있는가?, 그들의 생각을 바꾸려면 무엇을 어떻게 해야 하는가?) ⑨자주 에너지를 재충전하고 관점을 새롭게 바꿔라 ⑩자신의 ESP(Executive Success Plan-임원으로서의 성공 계획(부록 참고)-)을 따라라 

p43	취할 것	버릴 것
개인으로서의 존재	자신의 존재에 대한 자신감 에너지와 관점의 주기적 재충전 맞춤형 커뮤니케이션	자신의 기여도에 관한 회의 지쳐 나가떨어질 때까지 전력 질주 맥락을 무시한 획일적 커뮤니케이션
팀으로서의 존재	팀에 의존하기 해야 할 일 정의하기 전체 결과에 총체적으로 책임지기	자신에게 의존하기 세세한 업무 지시 일부 결과에 단편적으로 책임지기
조직 전체로서의 존재	이끌면서 좌우, 대각선 살피기 조직 전체를 밖에서 안으로 보기 큰 영향력 관점으로 보기	이끌면서 위아래로 보기 역할을 안에서 밖으로 보기 작은 영향력 관점으로 보기

1부 자기 혁신은 어떻게 가능한가(개인으로서의 존재)
2 두 개의 암초 사이로 가라(+ 자신의 존재에 대해 자신감을 갖는다 / - 자신의 기여에 대해 회의(懷疑)를 품는다)
 - 자신감을 키우는 전술 : 유지해야 할 것, 새롭게 취해야 할 것, 버려야 할 것?
 - 성과와 인간관계의 딜레마 : 성과가 인간관계를 만들기도 하지만 인간관계가 성과를 만들기도 한다.(by 자신감)
 - 최상의 상태에서 업무 수행하기 : 자신의 특성을 파악해라
 - 오늘의 나를 있게 한 그것을 포기하라 : 전문분야 기술이 아닌 리더십 기술을 익히기
 - 실패를 예상하지 마라 : 아래의 4가지 전술로 자신감을 가져라
 - 자신을 동료로 간주하라 : 동료입장에서 자신에 대해 생각해봐라(분위기 파악 및 자신감의 중요성?)
 - 내면의 비판을 잠재워라
 - 보이고 싶은 이미지를 미리 그려라 : 철저히 준비해라
 - 자신의 직감을 믿어라
Summary_ 자신의 존재에 자신감을 갖고 자신의 기여에 대한 의심을 떨쳐버리는 10가지 비결
1. 360도 다면 평가나 개성과 스타일 평가에 기초한 코칭을 통해 자신이 최상의 상태에 있을 때 어떤지 정확히 파악하라

2. 기능적인 전문가가 되고 싶다는 생각을 떨쳐버림으로써 자신이 하는 일을 바꾸는 데 익숙하고 편안해지도록 노력하라

3. 임원이라는 새로운 역할에서 어떻게 성공할 수 있을지 알기 위해 의도적으로 학습 모드로 전환하라

4. 알고 싶은 모든 정보를 얻지 못한 상태에서도 결정을 내리거나 조치를 취할 준비를 하라

5. 목표한 결과를 얻기 위한 자신의 일상적인 기여도를 재정립하라. 자신이 직접 성과를 내려 하기보다는 다른 사람들이 그 성과를 이루어내도록 이끌고 조언하는 것이 임원의 임무다.

6. 조직과 경영진의 문화 규범을 따르는 동료로서 행동하라

7. 임원회의와 의사결정 과정에 질적으로 부가가치를 부여하려고 노력하라

8. 최상의 상태에서 일할 수 없도록 하는 방해인자가 무엇인지 확인하고 최소화하라

9. 바람직한 성과와 그 성과를 얻기 위해 가져야 하는 자세를 늘 미리 마음속에 그리는 습관을 들여라

10. 좋지 않은 결정이 내려지고 있다고 생각되면 자신의 직감을 믿고 당당히 이야기하라

3 스케줄에 빈칸을 남겨라(+ 자주 에너지를 재충전하고 관점을 새롭게 바꾼다 / - 지쳐 나가떨어질 때까지 전력 질주한다)
 - 질주와 휴식의 사이클 : 인생은 마라톤이라고 하지만 그건 거리 때문이고 실제로는 뛰었다 걸었다하며 가야한다.
 - 관점을 새롭게 갖는 방법 : 재충전
 - 효과적인 반응, 기계적인 반응 : 선택과 집중을 해라
 - ‘인생 GPS’로 미지의 영역을 개척하라 : 1. 최상의 상태를 보장해주는 일상적 행동을 정하고 반복하기-정신적, 신체적, 영적, 인간관계- 2. 가정, 직장. 지역사회에서 이루고 싶은 목표와 의도 고찰 3. 자신의 항로를 재조정
 - 당신의 직업은 당신이 아니다
Summary_ 지쳐 나가떨어질 때까지 전력 질주하기를 그만두고 에너지와 관점을 수시로 재충전하는 습관을 갖는 10가지 비결
1. 회복을 위한 시간을 일정에 수시로 넣어 지쳐 나가떨어지는 질주의 순환고리를 끊어라

2. '무도장 플로어'에서 무슨 일이 벌어지는지 전체 그림을 보기 위해 '발코니로 올라가' 리더십의 관점을 되찾는 시간을 가져라

3. 예상치 않은 위기에 대비하여 늘 어느 정도의 시간을 일정에서 비워두어라. 그런 위기는 반드시 당신의 집중적인 관심과 명료한 생각을 요구하게 된다.

4. 자신의 최선을 이끌어낼 수 있는 일상 행동이나 활동을 파악하고 시간을 할애하여 그 행동이나 활동을 꾸준히 연습하라

5. 자신의 Life GPSⓡ를 만들어 임원의 삶이라는 미지의 영역을 개척하는 데 필요한 자신감을 길러라

6. 자신의 최상 상태를 보여주는 핵심 특성을 파악하라

7. 정신적, 신체적, 영적, 인간관계 영역에서 자신의 최상 상태를 강화해줄 수 있는 일상 행동이나 활동을 파악하고 부단히 연습하라

8. 자신이 지속적으로 최상의 상태로 기능할 때 가정, 직장, 지역사회에서 이루고 싶거나 기대하는 목표를 기록하라

9. 당신의 Life GPSⓡ를 자주 재검토하고 그 기준에 따라 자신의 행적을 평가함으로써 미지의 영역을 헤쳐나가는 항로를 재조정하라

10. 당신의 일이나 직업이 당신 자신이 아니라는 사실을 명심함으로써 균형 잡힌 관점을 유지하라

4 원하는 것을 알게 하라(+ 맞춤형 커뮤니케이션을 한다 / - 상황과 맥락을 무시한 획일적 커뮤니케이션을 한다)
 - 지향하는 목표와 상대방을 일치시켜라 : 나부터 설득하고 상대의 특수성을 고려
 - 조직 전체(일관성, 신중함, 자유로움, 유대감)·상사(보고 절차와 기본틀 합의·고위 경영진(듣기, 준비, 간단명료, 문제점이 아니라 해결책을 제시)·동료 임원(관심사)·담당 팀과의 커뮤니케이션(자주, 이해여부 확인) 
 - 존재감이 존재감을 낳는다
Summary_ 맞춤형 커뮤니케이션을 취하고 상황과 맥락을 무시한 획일적 커뮤니케이션 습관을 버리는 10가지 비결

1. 당신의 이야기를 듣는 사람들이 생각과 느낌, 행동의 측면에서 지금 어디에 있고 그들을 어디로 데려가고 싶은지 고려하라

2. 자신이 다른 사람의 말을 듣는 시간과 자신이 말하는 시간의 비율을 의식하라. 말하기보다 듣기를 더 많이 하도록 노력하라

3. 커뮤니케이션의 소매형(1:1)과 도매형(다수) 접근법을 적절히 배합하라

4. 상사와 자주 소통하는 절차를 만들어라, 서로 정보를 주고받는 데 쉽고 효과적인 절차라야 한다

5. 팀의 우수한 실적을 적극적으로 홍보하는 기회를 만들어 당신의 상사가 그 정보를 동료나 고위 경영진과 공유할 수 있는 입지를 만들어라

6. 아이디어나 실행 계획을 들고 뛰어들기 전에 고위 경영진의 관심사와 우선순위를 충분히 파악하라

7. 당신의 주요 이슈와 제안을 간단명료하게 포장하라. 거기에는 제안의 중요성과 필요한 조치가 포함되어야 한다

8. 당신이 일궈낸 성과와 그 과정에서 극복한 도전을 다른 임원들이 충분히 이해할 수 있도록 맥락을 설정하여 제시하라

9. 중요한 프레젠테이션 전에 숙제를 게을리하지 마라. 고위 경영진에게 가장 중요한 것이 무엇인지, 그들에게 가장 호소력이 있는 커뮤니케이션 방법이 무엇인지 정확히 파악하라

10. 존재감이 존재감을 낳는다는 사실을 명심하라. 사람들은 전달받는 내용보다 몸짓언어와 어조에 더 민감하다

2부 왜 팀원들을 믿지 못하는가(팀으로서의 존재)

5 내부의 방해 요인을 제거하라(+ 팀에 의존한다 / - 자신에게 의존한다)
 - 자존심에 발목 잡히지 마라 : 내가 가장 잘할 수 있다고 생각해도 팀에게 의지해라
 - 당신의 자아상을 재구성하라 : "지금까지 당신은 집중 조명을 직접 받는 데 익숙했지만, 이제는 당신 아래서 일하는 사람들이 받는 조명의 반사로 빛을 봐야 한다."  p153
 - 팀과 경쟁하지 말고 팀에 의존하라
Summary_ 팀에 의존하는 행동을 취하고 자신에게 의존하는 습관을 버리는 10가지 비결
1. 당신이 가진 강점 중 임원 역할에 도움이 될 만한 요소가 무엇이고, 약화시키거나 자제해야 할 요소는 무엇인지 믿을 만한 동료에게 피드백을 구하라

2. 당신의 성취가 아니라 팀의 성취에서 만족을 얻도록 자존심을 버리고 자신을 훈련하라

3. 팀과 경쟁하지 말고 팀의 역량 강화에 당신의 에너지를 사용하라

4. 성과를 낼 수 있는 팀을 신속히 구축하라. 평범한 팀으로는 임원 차원의 업무 속도를 따라갈 수 없다

5. 팀을 평가할 때 '올바른 팀원들로 구성되어 있는가?'를 솔직하게 자문하라. 정직한 대답이 '노'라면 팀원을 신속히 교체하되 존중과 동정심을 가져라

6. 임원 차원의 관점을 통해 팀의 업무를 정의하고 해석함으로써 부가가치를 창출하라

7. 팀과 일할 때 바람직한 결과를 정의하고 충분히 주지시키는 데 초점을 맞춰라

8. 팀에 권한을 위임할 때 '만족스러움'이 어떤 수준인지 명확하게 현실적으로 판단하라

9. 부가가치를 창출할 수 있는 최선의 방법을 찾을 때 자신에게 이런 질문을 자주 던져라. '임원으로서 갖고 있는 관점과 자원을 고려할 때 나만이 할 수 있는 일은 무엇인가?'

10. 나아갈 방향을 설정하고 효과적인 팀을 구성하기 위해 GRPI(목표, 역할과 책임, 계획과 프로세스, 대인관계 규범)모델을 활용하라. 뛰어난(great)팀과 단순히 좋은(good)팀을 구별해주는 대인관계 규범을 확립하는 데 시간을 투자하라

6 할 일을 정의하고 물러서라(+ 팀이 해야 할 일을 명확히 정의한다 / - 팀의 실무 수행 방식에 간여한다)
 - ‘What’에 집중하라
 - ‘How’는 팀이 결정하게 하라
 - 상사의 기대치를 정확히 파악하라
 - 기대 이상의 성과를 낳게 하는 4가지 방법 : 관점 이전 연습, 기대치 설정, 가이드라인과 시스템 구축, 팀 코칭 

  *목표(Purpose), 그림(Picture-목표를 달성했을 때의 미래-), 계획(Plan), 역할(Part to play) 

 - 임원의 역량은 ‘성장 공간’이 좌우한다
Summary_ What을 정의하는 습관을 취하고 How를 지시하는 습관을 버리는 10가지 비결
1. 임원으로서 당신은 What의 관리자이지 How의 달인이 아니라는 점을 명심하라

2. How에서 비켜나려면 능력 있는 직원들로 팀을 짜라

3. 목표를 달성하는 방법은 여러 가지임을 명심하고 '나의 방식'을 강요하는 습관을 버려라

4. How에 개입하고 싶은 유혹을 느낄 때는 자신에게 이런 질문을 던져라. '이 일에 내 시간을 투자하면 그렇게 하지 않을 경우보다 결과가 크게 나아질 수 있을까?'

5. 임원인 당신과 당신이 이끄는 팀에 조직이 어떤 성과를 기대하는지 큰 그림을 정확히 읽어라

6. 목표가 무엇인지, 현재의 진척 상황이 어떤지에 관한 관점을 수시로 재검토하고 수정하라

7. 팀에 무엇을 해야 하고 왜 해야 하는지 정확히 알려주고 팀이 스스로 역량을 강화할 수 있도록 '관점 이전'을 연습하라

8. 팀원 모두가 구체적인 과제가 무엇인지 명확히 이해하도록 솔직한 대화를 하라. 아울러 그들이 임원인 당신에게 언제 어떻게 도움을 청해야 하는지 기본 원칙을 확실히 주지시켜라

9. 주어진 기회를 최대한 활용하고 문제를 해결하기 위해 팀원들 스스로 새로운 접근법과 해법을 생각해낼 수 있도록 코칭하라

10. 팀원들에게 한 단계 더 높이 생각하고 일하도록 격려함으로써 팀의 역량을 강화하라

7 좋든 나쁘든 결과는 당신 책임이다(+ 전체 결과에 대해 총체적으로 책임진다 / - 일부 결과에 대해 단편적으로 책임진다)
 - 임원에 맞는 모델로 전환하라 : 총체적 책임(↔단편적 책임) 모델로 일하는 임원은 높은 차원에서 장기적인 관점을 적용한다. 그들의 임무는 어젠다를 설정하고, 자신만이 아니라 더 큰 조직의 어젠다를 뒷받침할 수 있도록 일의 여러 가지 흐름을 한데 아우르는 것이다. 그는 어젠다를 지탱하는 최종 결과에 책임을 진다. 결과를 만들어내는 중간 부분에서는 중간관리자와 팀이 책임을 져야 한다.  p197~198 
 - 잔디 깎는 임원은 위험하다 : 당신의 임무는 일의 진행 과정을 감독하고, 고객에게 책임을 지고, 차후 조경 분야로 사업을 확장하는 일을 계획하는 것이다. 그러면 하루 일과를 마쳤을 때 신발에 잔디 부스러기가 묻은 채 몸에서 휘발유 냄새를 풍기며 귀가하지 않을 것이다. 그렇다고 해서 일을 전혀 하지 않았다는 뜻은 아니다. 분명히 일은 했지만 직접적인 결과를 몸으로 느낄 수 없다는 것이다.  p199 
 - 책임감을 가져야 할 때와 버려야 할 때 : 중간관리자의 질문은 임원에게 보고해야 할 사항, 고객만족, 새로운 사업 개발과 같은 일상적인 실무에 초점을 맞춘다. 반면 리더의 질문은 회사의 경쟁적 포지셔닝 전략, 사업 확장 여부, 회사가 육성해야 할 인재의 확충에 초점을 맞춘다.  p203
 - 총체적 책임을 진다는 것
 - 업무를 확인하고 지원하는 시스템 & 프로세스 구축하기 : 출발선, 중간목표, 최종목표를 설정하라, 실행지침을 만들어라, 직급에 맞는 측정기준을 설정하라, 수시로 교류하라, 정기적인 사업 검토를 실시하라, 진실을 말해도 아무 탈이 없도록 만들어라
Summary_ 전체 결과에 총체적 책임을 지는 행동을 취하고 일부 결과에 단편적 책임을 지는 습관을 버리는 10가지 비결

1. 많은 결과에 책임을 지려면 먼저 역량이 강한 팀을 구성하고 그 팀이 해야 할 일이 무엇인지 확실하게 정의하라

2. 당신이 직접 뛰어들어 일했다는 사실이 아니라 팀의 목표가 달성되었다는 사실에서 보람을 느끼려고 노력하라

3. 모든 사소한 결과까지 개인적으로 책임지려는 태도를 버려라

4. 좁은 기능적인 이익에서 넓은 전략적 이익으로 열정과 에너지를 전환하라

5. 자신이 자주 묻는 질문이 무엇인지 주의 깊게 살펴보라. 그러면 당신이 총체적인 책임이라는 전략적 영역에서 일하는지, 몇 가지 단편적인 결과에만 책임지는 전술적 영역에서 일하는지 정확히 알 수 있다

6. 팀의 결과가 나오는 시기와 그에 관한 커뮤니케이션을 전략적으로 관리함으로써 팀의 노력을 지원하라

7. 성과가 좋을 때는 팀과 함께 공을 나누고, 일이 잘못되었을 때는 혼자서 비난을 감당하라. 목표 달성에 실패했을 때는 빨리 털어버리고 거기서 얻은 교훈을 바탕으로 다음 프로젝트에 착수하라

8. 임원의 차원에서 다루어야 하는 더 큰 문제를 해결하기 위해 동료 임원들과 협력하는 새로운 기술을 습득하라

9. 결과를 모니터하는, 정기적인 일정이 포함된 일정관리 시스템을 구축하라

10. 팀이 실제 상황을 있는 그대로 투명하게 보고해도 아무런 탈이 없다고 느낄 수 있는 프로세스와 틀을 만들어라

3부 지금 당신은 무엇을 보고 있는가(조직 전체로서의 존재)
8 ‘수직적 터널시야’를 극복하라(+ 조직을 이끌면서 좌우, 대각선을 살핀다 / - 조직을 이끌면서 주로 위아래를 본다)
 - 팀과 경영진의 요구 사이에서
 - ‘더불어 성과’를 만드는 5가지 요인 : 동료를 알아라 신뢰를 구축하라 신임을 얻어라 동료와 협력하라 동등하게 대하라(Give&Take)
 - 조직의 대각선 관계를 강화하라
 - 부하직원들과의 관계에서 명심할 몇 가지 : 계속 접촉을 유지하라 자신의 팀의 현실을 파악하라
Summary_ 팀을 이끌 때 좌우와 대각선을 살피는 습관을 취하고 위아래만 보는 습관을 버리는 10가지 비결

1. 좌우의 동료들에게 관심을 갖고 수직적 터널시야를 피하라

2. 임원으로서 팀의 목표뿐만 아니라 더 큰 조직의 목표를 자신의 일차적인 관심사로 만들어라

3. 동료 임원들에게 개방형 답변이 필요한 질문을 던져 관심과 의지를 보여주며 협력관계를 구축하라

4. 정보와 맥락을 공유하는 기회를 모색하고 만들어 동료들과 신뢰를 구축하라

5. 동료들과의 대인관계 계정에서 차변과 대변의 균형을 맞추도록 노력하라

6. 조직 내의 대각선 축으로 영향력과 지식을 갖춘 사람들과 네트워크를 구축하라

7. 조직 안에서 기대되는 격식과 비격식의 수준을 파악하라

8. 상사에게서 일을 어떻게 진행해야 하는지에 관한 설명보다 무엇을 해야하는지에 관한 명확한 정의를 구하라

9. 조직 내의 모든 채널과 소통을 유지하면서 불쾌한 돌발 변수가 생기지 않도록 주의하라

10. 팀원들이 좌우 그리고 대각선에 위치한 다른 동료들을 바라보도록 함으로써 그들을 더 높은 차원으로 끌어올려라
9 상식에 어긋나는 포기를 하라(+ 조직 전체를 밖에서 안으로 본다 / - 자신의 역할을 안에서 밖으로 본다)
 - 사고의 중심을 확장하기 위해 버려야 할 행동들 : 자기 중심적인 사고에서 벗어나기, 큰 그림을 보기, 팀을 위해 희생을 감수하기, 다른 파트와 조화를 이루기, 주변을 돌아보기
 - ‘우리 중심의 사고’ 전환은 어떻게 가능한가 : 더 크게 생각하기, 팀을 동참시켜라, '그들'을 생각하라(나와 우리를 넘어... 고객, 경쟁자, 규제당국, 모든 분야의 혁신가, 소비자 전체...)
Summary_ 조직 전체에 대한 외부로부터의 관점을 취하고 자신의 역할에 대한 내부로부터의 관점을 버리는 10가지 비결
1. 임원에게는 비즈니스가 첫째고, 부서가 둘째라는 사고방식이 기대된다는 점을 명심하라

2. 정보의 축적이나 자원비축을 통해서가 아니라 협력을 통해 영향력을 확대하라

3. 전체의 이익을 위해 핵심 자원을 희생하거나 기여해야 할 때를 파악하라

4. 파이의 가장 큰 조각을 차지하려 하지 말고 파이의 크기를 키우는데 초점을 맞춰라

5. 임원들이 함께 무엇을 성취해야 하고, 거기에 어떻게 기여할 수 있는지를 파악하라

6. 자신의 목표가 조직 전체의 목표에 어떻게 영향을 미치는지 자문함으로써 생각의 폭을 넓혀라

7. 회사 전체의 주요 재무지표와 전략을 더 깊이 이해하도록 노력하라

8. 사내의 각급 팀원들과 동료를 대화에 참여시켜 시야를 넓혀라

9. 외부 환경에 촉각을 곤두세우고 수시로 자신의 판단과 업무 관행에 의문을 제기하라

10. 외부 네트워크를 구축하여 시야를 넓혀라

10 더 큰 게임을 하라(+ 자신의 역할을 큰 영향력 관점으로 보기 / - 자신의 역할을 작은 영향력 관점으로 보기)
 - 주목받는 ‘어항 속 임원’의 성공 전략 : 외교관처럼 행동하라, 유머를 자제하라(당신의 위치 때문에 타인에게 상처가 될수도 있다), 말하기 전에 생각하라, 대화에서 상대가 말할 여지를 남겨둬라, 피드백을 장려하라, 눈에 띄어라 
임원들의 주도권 싸움에 대처하는 법 : 자신의 길을 선택하라, 옳은 길보다는 효과적인 길을 선택하라(당신이 생각한 답이 최상이 아닐 수 있다. 팀원들의 생각도 존중해서 선택하라)
 - 성공하는 임원들의 메시지·이미지 관리법 : 조직을 대변하라, 어울리는 차림을 하라, 전화기를 내려놓고 일에 집중하라
 - ‘정치 자본’을 최대한 활용하라
Summary_ 자신의 역할에 대한 큰 영향력 관점을 취하고 작은 영향력 관점을 버리는 10가지 비결
1. 임원 직함을 달게 되면 자동적으로 위상이 높아지고 모든 말과 행동의 영향이 커진다는 사실을 명심하라

2. 유머의 역학관계가 바뀔 수 있다. 농담을 던지기 전에 상대방의 입장에서 생각하라

3. 부하직원들 앞에서 무심코 말하는 데서 비롯되는 의도하지 않은 결과를 피하라

4. 자신의 견해를 강하게 제시하는 태도에서 한 발 물러나 부하직원들의 피드백을 장려하라

5. 직원들과 자주 접하고 대화를 가짐으로써 회사 문화의 외교관이 되어야 한다. 만날 동안에는 그들의 말에 귀를 기울여야 한다

6. 자신의 생각과 다른 말이나 행동에 곧바로 반응하기보다는 감정을 억제하고 냉철하게 대처하라

7. 특정 사안에 대해 자신이 옳음을 입증하려 하기보다 동료들과 함께 효과적인 결과를 도출하는 선택을 하라

8. 임원은 대외적으로 자신이 속한 조직의 대표자이기 때문에 자신의 행동과 외모를 통해 전달되는 메시지가 결국에는 온라인에 공개된다고 가정해야 한다. 지위에 맞게 처신하라

9. 임원으로서의 영향력으로 정치 자본을 키워 성과를 올려라

10. 무엇을 하라는 지시를 기다리지 말고 어떻게든 일을 해내려고 함께 노력하는 그룹의 일원이 되라

마치며_ 전략적으로 선택하라
부록 A_ 성공하는 임원의 석세스 플랜(Executive Success Plan™, ESP™)
부록 B_ 문제 해결 맞춤형 가이드(Situation Solutions Guide)